Các nhà lãnh đạo ngày nay hiểu tầm quan trọng của việc làm việc cùng nhau. Chưa hết, phân tích của chúng tôi về khảo sát HPO cho thấy rằng khi các nhà lãnh đạo cộng tác với các nhà lãnh đạo khác, họ thường tham gia vào các kết nối tích cực, ít xung đột, như xây dựng mối quan hệ bền chặt (80%) và ăn mừng chiến thắng của nhau (77%). Có lẽ không phải ngẫu nhiên mà các kiểu cộng tác thường xuyên nhất đều mang tính chất thân thiện và chúc mừng, kiểu mà mọi người đều thích chia sẻ.
Tuy nhiên, những kiểu hợp tác mà các nhà lãnh đạo có xu hướng tham gia ít thường xuyên hơn lại là những kiểu khó khăn hơn, tập trung vào các vấn đề tiền bạc, giải quyết xung đột và đảm nhận công việc bổ sung. Làm tròn phần cuối của danh sách các hoạt động hợp tác là cùng quyết định đầu tư (69%), tài trợ cho các sáng kiến của nhau (67%) và tranh luận một cách lịch sự những bất đồng (67%).
Tuy nhiên, những kiểu cộng tác phức tạp hơn này có thể có tác động lớn hơn đến hiệu suất của tổ chức, đặc biệt khi liên quan đến việc điều chỉnh các ưu tiên chiến lược, tạo ra tầm nhìn chung cho tổ chức và quyết định đầu tư vào đâu để cải thiện kết quả hiệu suất.
Tốt hơn khi ở bên nhau
Các nhà lãnh đạo tại HPO không né tránh những hình thức cộng tác khó khăn—nhưng có tác động mạnh mẽ—mà nhiều nhà lãnh đạo né tránh.
Lãnh đạo HPO biết điều này. 15% các nhà lãnh đạo có tổ chức là HPO theo định nghĩa của chúng tôi cho biết họ đầu tư nhiều thời gian hơn các đồng nghiệp của mình vào mọi hình thức cộng tác và họ có nhiều khả năng tham gia vào những cách làm việc cùng nhau phức tạp và đầy thử thách hơn. 94% lãnh đạo HPO nói rằng họ thường xuyên hoặc luôn cùng quyết định về các khoản đầu tư, so với chỉ 65% lãnh đạo tại các tổ chức điển hình. 86% lãnh đạo HPO nói rằng họ tranh luận một cách lịch sự về những bất đồng, trong khi chỉ 64% đồng nghiệp của họ làm như vậy và 90% lãnh đạo HPO nói rằng họ thường xuyên hoặc luôn tài trợ cho các sáng kiến của người khác - trong khi chỉ có 63% lãnh đạo làm như vậy ở các tổ chức điển hình.
Trên khắp các phòng ban, các nhà lãnh đạo trong cuộc khảo sát của chúng tôi đã lên kế hoạch ưu tiên một số lĩnh vực chính giống nhau trong năm tới: Họ dự định cải thiện kỳ vọng về hiệu suất, tạo ra khả năng giao tiếp nội bộ và tầm nhìn lãnh đạo tốt hơn, đồng thời hiểu các kỹ năng của nhân viên để tạo điều kiện phát triển kỹ năng và cơ hội cho nhân tài tính di động. Những lĩnh vực liên kết này là nơi tốt để các nhà lãnh đạo bắt đầu làm việc cùng nhau giữa các phòng ban để đưa ra quyết định đầu tư và các sáng kiến đồng tài trợ.
Nhân sự, CNTT và Kết nối Chuyển đổi Kỹ thuật số
Các khả năng liên quan đến việc trở thành HPO phần lớn liên quan đến yếu tố con người. Tuy nhiên, công nghệ, đặc biệt là AI, là chìa khóa để hỗ trợ và kích hoạt các yếu tố con người đó. Điều đó có nghĩa là cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhóm CNTT và nhân sự để đạt được mục tiêu của HPO.
Patton nói: “Yếu tố thành công thực sự quan trọng mà tôi nhận thấy là sự hợp tác giữa CIO và CHRO để tạo ra sự liên kết giữa thế giới công nghệ và thế giới con người”. Điều này đặc biệt đúng khi nói đến việc cùng nhau quyết định đầu tư—một lĩnh vực hợp tác mà các nhà lãnh đạo gặp khó khăn.
Khi đưa ra quyết định về đầu tư công nghệ, hầu hết các nhà lãnh đạo CNTT trong cuộc khảo sát của chúng tôi cho biết họ thường xuyên cộng tác với nhóm của mình nhất (88%) và chỉ 29% cho biết họ hợp tác chặt chẽ với bộ phận nhân sự để đưa ra quyết định đầu tư.
Tương tự, các nhà lãnh đạo nhân sự cho biết nhóm của họ là cộng tác viên thường xuyên nhất (78%) và chỉ 47% cho biết họ làm việc với bộ phận CNTT để đưa ra quyết định về đầu tư công nghệ.
Khatri cho biết: “Nhân sự và CNTT đã đạt được tiến bộ lớn khi làm việc cùng nhau, đặc biệt là về các quyết định về công nghệ”. “Tuy nhiên, việc đạt được trạng thái hiệu suất mới này sẽ đòi hỏi sự hợp tác sâu sắc hơn nữa giữa các nhà lãnh đạo, không chỉ về tầm nhìn mà còn về quản lý thay đổi và sử dụng thông tin chi tiết dựa trên dữ liệu để liên tục nỗ lực cải thiện mức độ tương tác và hiệu suất.”
Điều thú vị là cả lãnh đạo CNTT và nhân sự đều cho biết họ thường xuyên cộng tác với các lãnh đạo Chuyển đổi kỹ thuật số hoặc Trải nghiệm kỹ thuật số để quyết định đầu tư vào công nghệ—trong cả hai trường hợp, lãnh đạo Chuyển đổi kỹ thuật số là người cộng tác thường xuyên thứ hai, sau đội ngũ của chính các lãnh đạo CNTT và Nhân sự.
Các nhà lãnh đạo Trải nghiệm Kỹ thuật số và Chuyển đổi Kỹ thuật số là những vai trò tương đối mới, tập trung vào việc điều chỉnh công nghệ phù hợp với nhu cầu và giá trị lấy con người làm trung tâm. Vì vậy, họ đóng vai trò là chất kết dính giữa CNTT và Nhân sự, đóng vai trò vừa là người hòa giải vừa là người phiên dịch. Prerna Ajmera, Tổng Giám đốc, Chiến lược và Đổi mới Kỹ thuật số Nhân sự tại Microsoft cho biết: “Các chủ chương trình nhân sự biết về nhân sự một cách sâu sắc và chi tiết, nhưng họ có thể bị lạc hướng nếu nhân viên CNTT bắt đầu nói về công nghệ”. Về phía CNTT, Ajmera cho biết, các nhóm có thể làm việc chăm chỉ để cung cấp một sản phẩm cụ thể nhưng lại phát hiện ra rằng sản phẩm đó không tính đến các yếu tố con người có thể ảnh hưởng đến thành công của sản phẩm.
Đóng vai trò là cầu nối giữa CNTT và nhân sự, các nhà lãnh đạo Trải nghiệm Kỹ thuật số có thể tận dụng điểm mạnh của cả hai nhóm để mang lại trải nghiệm cho nhân viên gắn liền với hiệu suất cao.
Hiệu suất không chỉ là lợi nhuận
Bảng điều khiển hiệu suất mới cho thấy thành công về mặt tài chính không phải là toàn bộ câu chuyện.
Đổ mồ hôi những thứ khó khăn
Trình điều khiển quan trọng nhất của hiệu suất cao cũng là trình điều khiển khó nắm vững nhất.
Sử dụng AI làm chất tăng tốc
AI có thể giúp các tổ chức vượt qua các rào cản làm chậm tiến độ hướng tới mục tiêu HPO.
