Os líderes hoje entendem a importância de trabalhar juntos. E, no entanto, a nossa análise do inquérito HPO descobriu que quando os líderes colaboram com outros líderes, estão mais frequentemente envolvidos em ligações positivas e de baixo conflito, como construir relacionamentos fortes (80%) e celebrar as vitórias uns dos outros (77%). Provavelmente não é coincidência que os tipos mais frequentes de colaboração sejam de natureza amigável e de felicitações, o tipo de coisa que todos gostam de compartilhar.
No entanto, os tipos de colaboração em que os líderes tendem a envolver-se com menos frequência são os mais difíceis, centrados em questões de dinheiro, na navegação em conflitos e na realização de trabalho adicional. Completando o final da lista de práticas de colaboração estão a co-decisão sobre investimentos (69%), o patrocínio das iniciativas uns dos outros (67%) e o debate educado de divergências (67%).
Estes tipos mais complicados de colaboração, no entanto, podem ter mais impacto no desempenho organizacional, especialmente quando se trata de alinhar prioridades estratégicas, criar uma visão partilhada para a organização e decidir onde investir para melhorar os resultados de desempenho.
Melhor junto
Os líderes das HPOs não evitam os tipos de colaboração difíceis, mas impactantes, que muitos líderes evitam.
Os líderes da HPO sabem disso. Os 15 por cento dos líderes cujas organizações são HPOs, pela nossa definição, disseram que investem mais tempo do que os seus pares em todos os tipos de colaboração e são significativamente mais propensos a envolver-se nas formas mais complexas e desafiantes de trabalhar em conjunto. Noventa e quatro por cento desses líderes de HPO dizem que muitas vezes ou sempre co-decidem sobre os investimentos, em comparação com apenas 65% dos líderes em organizações típicas. Oitenta e seis por cento dos líderes de HPO dizem que debatem educadamente as divergências, enquanto apenas 64% dos seus pares o fazem, e 90% dos líderes de HPO dizem que frequentemente ou sempre patrocinam iniciativas de outros – enquanto apenas 63% dos líderes o fazem em organizações típicas.
Em todos os departamentos, os líderes da nossa pesquisa planejaram priorizar várias das mesmas áreas-chave no próximo ano: Eles pretendem melhorar as expectativas de desempenho, criar melhores comunicações internas e visibilidade da liderança, e compreender as habilidades dos trabalhadores, a fim de facilitar o desenvolvimento de habilidades e oportunidades para talentos mobilidade. Estas áreas de alinhamento são bons locais para os líderes começarem a trabalhar em conjunto entre departamentos para tomar decisões de investimento e co-patrocinar iniciativas.
RH, TI e a conexão da transformação digital
As capacidades associadas a ser um HPO estão em grande parte relacionadas a fatores humanos. E, no entanto, a tecnologia, especialmente a IA, é fundamental para apoiar e capacitar esses factores humanos. Isso significa que é necessária uma colaboração estreita entre as equipes de TI e RH para atingir as metas de HPO.
“Um fator de sucesso realmente importante que descobri é a parceria entre o CIO e o CHRO para criar alinhamento entre o mundo da tecnologia e o mundo das pessoas”, diz Patton. Isto é especialmente verdade quando se trata de co-decisão sobre investimentos – uma área de colaboração com a qual os líderes têm dificuldade.
Quando se trata de tomar decisões sobre investimentos em tecnologia, a maioria dos líderes de TI na nossa pesquisa disse que colaborava mais frequentemente com as suas próprias equipas (88%), e apenas 29% disseram que trabalham em estreita colaboração com o RH para tomar decisões de investimento.
Da mesma forma, os líderes de RH afirmaram que as suas próprias equipas eram os colaboradores mais frequentes (78%), e apenas 47% afirmaram que trabalham com TI para tomar decisões sobre investimentos em tecnologia.
“O RH e a TI fizeram grandes progressos trabalhando juntos, especialmente nas decisões tecnológicas”, diz Khatri. “Mas alcançar este novo estado de desempenho exigirá uma colaboração ainda mais profunda entre os líderes, não apenas na visão, mas também na gestão da mudança e na utilização de insights baseados em dados para trabalhar continuamente no sentido de melhorar o envolvimento e o desempenho.”
Curiosamente, tanto os líderes de TI como de RH disseram que colaboram frequentemente com líderes de Transformação Digital ou de Experiência Digital para decidir sobre investimentos em tecnologia – em ambos os casos, o líder de Transformação Digital foi o segundo colaborador mais frequente, depois das próprias equipas dos líderes de TI e RH.
Os líderes de Experiência Digital e Transformação Digital são funções relativamente novas que se concentram no alinhamento de tecnologias com necessidades e valores centrados no ser humano. Como tal, atuam como elo entre a TI e o RH, servindo tanto como mediadores quanto como tradutores. “Os proprietários de programas de RH conhecem o RH com muita profundidade e detalhes, mas podem se perder se o profissional de TI começar a falar sobre tecnologia”, afirma Prerna Ajmera, gerente geral de estratégia digital e inovação de RH da Microsoft. Do lado da TI, diz Ajmera, as equipes podem trabalhar duro para entregar um produto específico, apenas para descobrir que ele não leva em conta fatores humanos que poderiam afetar seu sucesso.
Servindo como uma ponte entre TI e RH, os líderes de Experiência Digital podem aproveitar os pontos fortes de ambos os grupos para proporcionar aos funcionários experiências associadas ao alto desempenho.
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