Cómo medir el negocio
Impacto de la IA: no solo uso

Mide lo que importa

Indicadores como los usuarios activos, las notificaciones enviadas y las funciones utilizadas pueden indicar si los empleados están utilizando la IA, pero un uso elevado no significa necesariamente que el trabajo, o los resultados empresariales, hayan mejorado.

Para decidir qué hacer a continuación, es necesario analizar cómo ha cambiado el trabajo, vincularlo con un objetivo empresarial más amplio y evaluar la solidez de las pruebas. De esta forma, se podrá formular una recomendación más fundamentada: ampliar lo que funciona, ajustar lo que no o dejar de invertir en flujos de trabajo que no aportan suficiente valor.

Comience con los resultados de su flujo de trabajo.

Antes de poder medir el impacto en el negocio, es necesario saber si el flujo de trabajo en sí ha mejorado.

Si has estado usando el Cuadro de mando estratégico del líder en IA, Si ya tienes un punto de partida, entonces sí. Si no, necesitarás la misma información básica:

• El flujo de trabajo que probaste
• La métrica que estás rastreando
• Tu punto de partida
• El resultado que esperabas lograr

Ahora comparemos ese punto de partida con lo que realmente sucedió. Por ejemplo, si los representantes de ventas dedicaban anteriormente 11,5 horas semanales a las ventas y el objetivo era aumentar ese tiempo a 14 horas, ¿cuál fue el resultado tras la implementación del nuevo flujo de trabajo?

La respuesta debería provenir de los sistemas empresariales que ya registran el trabajo, como el CRM, los informes operativos u otro sistema de registro. Siempre que sea posible, utilice la misma fuente y metodología que para su punto de referencia, de modo que pueda comparar elementos similares.

Vincula el cambio de flujo de trabajo con el valor empresarial.

Saber que un flujo de trabajo ha mejorado es un primer paso importante, pero aún así no te dice qué significa esa mejora para el negocio.

Las métricas como las horas de venta por representante a la semana, los días hasta el primer borrador o los registros actualizados indican cómo ha cambiado el trabajo. A continuación, relaciona ese cambio con un resultado que le interese a tu organización:

• Un mayor número de horas de venta puede generar oportunidades para ampliar el embudo de ventas.
• Los borradores iniciales más rápidos pueden reducir el coste de producción de un activo.
• Disponer de registros más completos puede reducir los costes operativos al disminuir el trabajo de conciliación posterior.

El objetivo no es afirmar que la IA por sí sola haya provocado un resultado empresarial, sino establecer una conexión creíble entre la mejora del flujo de trabajo y el resultado, respaldada por pruebas.

Ahorrar 100 horas suena significativo, pero el impacto en el negocio depende de qué sucedió con esas horas. ¿Los representantes de ventas dedicaron más tiempo a los clientes? ¿El equipo produjo más trabajo? ¿El servicio al cliente resolvió los problemas más rápido?

Vea cómo se ve una evaluación completada.

Consideremos un equipo de ventas que utiliza Copilot para la preparación y el seguimiento de reuniones con clientes. Tras 90 días, el responsable de IA debe determinar si existen suficientes pruebas para extender el flujo de trabajo al resto de la organización de ventas.

Este ejemplo combina los resultados del Cuadro de Mando Estratégico con supuestos financieros ilustrativos. En una evaluación real, utilice tasas de conversión y costes validados por su equipo financiero.

El tiempo de venta aumentó en 2,3 horas por representante por semana. En un total de 40 representantes, esto suma aproximadamente 92 horas adicionales de venta cada semana.

Eso demuestra que el flujo de trabajo mejoró, pero esas horas adicionales no representan ingresos. Estimar su valor financiero requiere un método consensuado para vincular la actividad de ventas adicional con un resultado comercial.

Para esta ilustración, supongamos que el departamento de finanzas ha aprobado una contribución estimada de $50 por hora de venta adicional. Utilizando 46 semanas laborales:

Se mide el aumento en las horas de venta, mientras que la contribución anual y el período de recuperación se modelan utilizando la tasa ilustrativa aprobada por el departamento de finanzas. La estimación muestra el valor potencial de esa capacidad adicional, pero no establece que Copilot generó $211,600 en contribución realizada.

Con base en esta evidencia, la recomendación podría ser ampliar el flujo de trabajo, siempre que el responsable del mismo confirme que el tiempo adicional se dedicó a la atención al cliente y que el departamento financiero apruebe el método de conversión. El seguimiento continuo tanto de las horas de venta como de los resultados comerciales reales puede demostrar si el valor previsto se materializa.

Haga una recomendación que esté respaldada por la evidencia.

Antes de hacer una recomendación, debería poder responder a tres preguntas:

• ¿De dónde provino el resultado? ¿Qué sistema o informe empresarial midió el cambio en el flujo de trabajo? Si tradujo ese resultado a valor financiero, ¿de dónde provino la tasa de conversión?
• ¿Qué factores contribuyeron al resultado? ¿Qué cambió en la práctica y qué otros factores pudieron haber influido en la métrica? Evite atribuir toda la mejora a la IA cuando la evidencia no lo respalda.
• ¿Qué sigue siendo incierto? ¿Qué supuestos se incluyen en la estimación financiera y qué habría que medir a continuación para validarlos?

No es necesario resolver todas las incertidumbres antes de seguir adelante. Unos resultados operativos prometedores pueden justificar la ampliación de un flujo de trabajo mientras se continúa midiendo el resultado empresarial. En otros casos, la incertidumbre puede indicar la necesidad de una siguiente fase más pequeña.

Cuando la evidencia es inconclusa

No todos los flujos de trabajo producirán un resultado claro en su fecha de revisión original, pero un resultado no concluyente no significa automáticamente que el flujo de trabajo haya fallado. Pregunta:

¿Era precisa la línea de base? Una base de referencia débil puede ocultar una mejora real o hacer que la variación normal parezca significativa.

¿Realmente cambió el flujo de trabajo? Es posible que los empleados estén utilizando la IA sin modificar los pasos que determinan la rapidez o la eficacia con que se realiza el trabajo.

¿Ha transcurrido suficiente tiempo? Las mejoras operativas pueden manifestarse antes de que se observen los resultados empresariales en los que se espera que influyan.

Por ejemplo, un equipo puede usar IA para redactar respuestas a solicitudes de propuestas con mayor rapidez, sin que el tiempo total de respuesta varíe significativamente. Si la revisión legal sigue siendo el cuello de botella, ampliar el flujo de trabajo de redacción podría no solucionar el problema de fondo. Reestructurar esa parte del proceso podría ser un mejor siguiente paso.

A veces, la evidencia simplemente indica poca o ninguna mejora. Esa también es información útil. Modificar o interrumpir el flujo de trabajo puede evitar mayores inversiones en tareas que no ofrecen el valor esperado.

Convierta sus resultados en un informe de impacto empresarial.

Llegado este punto, usted sabrá si el flujo de trabajo mejoró, cómo se relaciona esa mejora con el valor empresarial, su impacto financiero potencial y cuán seguro puede estar de la evidencia.

La hoja de cálculo de ROI para líderes en IA puede ayudarte a integrar todos estos elementos en un informe de impacto empresarial. Si has estado utilizando el Cuadro de Mando Estratégico, transfiere tus flujos de trabajo, métricas, líneas base y objetivos, y luego agrega los resultados reales, el valor financiero, los costos y el período de recuperación de la inversión. De lo contrario, recopila estos datos directamente de los sistemas y equipos que utilizaste para tu evaluación.

Utilice el ejemplo de la hoja de cálculo como referencia, sustituyendo sus supuestos ilustrativos por los datos reales de su organización y los métodos aprobados por el departamento de finanzas.