Comment mesurer l'activité
L'impact de l'IA, et pas seulement son utilisation

Mesurez ce qui compte

Des indicateurs comme le nombre d'utilisateurs actifs, les invites envoyées et les fonctionnalités utilisées peuvent vous indiquer si les employés utilisent l'IA, mais une utilisation élevée ne signifie pas nécessairement que le travail — ou les résultats commerciaux — se sont améliorés.

Pour déterminer la suite des opérations, il est essentiel d'analyser l'évolution du travail, de la relier à un objectif commercial global et d'évaluer la solidité des preuves. Vous pourrez alors formuler une recommandation plus éclairée : développer les pratiques performantes, ajuster celles qui ne le sont pas, ou cesser d'investir dans les processus qui n'apportent pas suffisamment de valeur.

Commencez par vos résultats de flux de travail

Avant de pouvoir mesurer l'impact sur l'activité, il faut savoir si le flux de travail lui-même s'est amélioré.

Si vous avez utilisé le Tableau de bord des stratégies des leaders de l'IA, Vous avez déjà un point de départ. Sinon, vous aurez besoin des mêmes informations de base :

• Le flux de travail que vous avez testé
• La métrique que vous suivez
• Votre point de départ
• Le résultat que vous espériez obtenir

Comparons maintenant ce point de départ avec la réalité. Par exemple, si les commerciaux consacraient auparavant 11,5 heures par semaine à la vente et que l'objectif était de porter ce temps à 14 heures, où en sont-ils arrivés après la mise en place du nouveau processus ?

La réponse devrait provenir des systèmes d'information qui assurent déjà le suivi des activités, tels que votre CRM, vos rapports opérationnels ou tout autre système d'information de référence. Dans la mesure du possible, utilisez la même source et la même méthodologie que pour votre référence afin de comparer des éléments comparables.

Reliez le changement de flux de travail à la valeur commerciale

Savoir qu'un flux de travail s'est amélioré est une première étape importante, mais cela ne vous dit toujours pas ce que cette amélioration signifie pour l'entreprise.

Des indicateurs comme le nombre d'heures de vente par commercial et par semaine, le délai de rédaction de la première ébauche ou le nombre de dossiers mis à jour vous permettent de constater l'évolution du travail. Ensuite, reliez cette évolution à un résultat important pour votre organisation :

• Des heures de vente supplémentaires peuvent créer des opportunités pour alimenter le pipeline des ventes.
• Des premières ébauches plus rapides peuvent réduire le coût de production d'un actif.
• Des enregistrements plus complets peuvent réduire les coûts d'exploitation en diminuant le travail de rapprochement en aval.

L'objectif n'est pas d'affirmer que l'IA est la seule cause du résultat obtenu. Il s'agit d'établir un lien crédible, étayé par des preuves, entre l'amélioration des processus et le résultat.

Économiser 100 heures semble significatif, mais l'impact sur l'entreprise dépend de l'utilisation qui en a été faite. Les commerciaux ont-ils passé plus de temps avec les clients ? L'équipe a-t-elle été plus productive ? Le service client a-t-il résolu les problèmes plus rapidement ?

Voici à quoi ressemble une évaluation complétée

Prenons l'exemple d'une équipe commerciale utilisant Copilot pour la préparation et le suivi des rendez-vous clients. Après 90 jours, le responsable de l'IA doit déterminer s'il existe suffisamment de données pour étendre le processus à l'ensemble de l'organisation commerciale.

Cet exemple combine les résultats du tableau de bord stratégique avec des hypothèses financières illustratives. Dans une évaluation réelle, utilisez des taux de conversion et des coûts validés par votre équipe financière.

Le temps de vente a augmenté de 2,3 heures par représentant et par semaine. Pour 40 représentants, cela représente environ 92 heures de vente supplémentaires par semaine.

Cela prouve que le flux de travail s'est amélioré, mais ces heures supplémentaires ne constituent pas un revenu. Estimer leur valeur financière exige une méthode consensuelle permettant de relier l'activité de vente supplémentaire à un résultat commercial.

À titre d'exemple, supposons que le service financier ait approuvé une contribution estimée à 1 985 000 ₹ par heure de vente supplémentaire. Sur la base de 46 semaines ouvrables :

L'augmentation des heures de vente est mesurée, tandis que la contribution annuelle et le délai de récupération sont modélisés à l'aide du taux indicatif approuvé par le financement. L'estimation montre la valeur potentielle de cette capacité supplémentaire, mais elle ne prouve pas que l'investissement Copilot ait généré une contribution réelle de $211 600.

Au vu de ces éléments, il pourrait être recommandé d'étendre le flux de travail, à condition que le responsable confirme que le temps supplémentaire a été consacré aux interactions avec les clients et que le service financier accepte la méthode de conversion. Le suivi continu des heures de vente et des résultats commerciaux réels permettra de vérifier si la valeur modélisée se concrétise.

Formulez une recommandation étayée par les preuves.

Avant de formuler une recommandation, vous devriez être en mesure de répondre à trois questions :

• D'où provient ce résultat ? Quel système d'information ou rapport a permis de mesurer la modification du flux de travail ? Si vous avez traduit ce résultat en valeur financière, d'où provient le taux de conversion ?
• Quels facteurs ont contribué à ce résultat ? Qu’est-ce qui a changé concrètement, et quels autres facteurs ont pu influencer cet indicateur ? Évitez d’attribuer l’intégralité de l’amélioration à l’IA lorsque les preuves ne le justifient pas.
• Qu'est-ce qui reste incertain ? Quelles sont les hypothèses sous-jacentes à l'estimation financière, et que faudrait-il mesurer ensuite pour les valider ?

Il n'est pas forcément nécessaire de lever toutes les incertitudes avant d'aller de l'avant. Des résultats opérationnels prometteurs peuvent justifier l'extension d'un flux de travail, tout en continuant à mesurer les résultats commerciaux. Dans d'autres cas, l'incertitude peut plutôt indiquer qu'une phase suivante plus modeste est préférable.

Lorsque les preuves sont non concluantes

Tous les flux de travail ne produisent pas forcément un résultat clair à la date de révision initiale, mais un résultat non concluant ne signifie pas automatiquement que le flux de travail a échoué. Demandez :

La valeur de référence était-elle exacte ? Une base de référence faible peut masquer une réelle amélioration ou donner une importance significative à des variations normales.

Le flux de travail a-t-il réellement changé ? Les employés peuvent utiliser l'IA sans que les étapes déterminant la rapidité et l'efficacité du travail soient modifiées.

Le temps a-t-il suffisamment passé ? Les améliorations opérationnelles peuvent se manifester avant les résultats commerciaux qu'elles sont censées influencer.

Par exemple, une équipe peut utiliser l'IA pour rédiger plus rapidement les réponses aux appels d'offres, sans que le délai de réponse global ne soit modifié. Si l'examen juridique demeure le principal obstacle, l'extension du processus de rédaction ne résoudra peut-être pas le problème de fond. Repenser cette étape pourrait s'avérer plus judicieux.

Parfois, les données montrent simplement peu ou pas d'amélioration. C'est également une information utile. Modifier ou interrompre le processus peut éviter des investissements supplémentaires dans un travail qui n'apporte pas la valeur escomptée.

Transformez vos résultats en un rapport d'impact commercial

À ce stade, vous savez si le flux de travail s'est amélioré, comment cette amélioration se traduit en valeur ajoutée pour l'entreprise, son impact financier potentiel et le degré de confiance que vous pouvez accorder aux données.

La feuille de calcul du retour sur investissement (ROI) pour les leaders de l'IA vous permet de rassembler ces éléments dans un rapport d'impact commercial. Si vous avez utilisé le tableau de bord stratégique, reportez vos flux de travail, indicateurs, données de référence et objectifs, puis ajoutez les résultats obtenus, la valeur financière, les coûts et le délai de retour sur investissement. Sinon, collectez ces données directement auprès des systèmes et des équipes que vous avez utilisés pour votre évaluation.

Utilisez l'exemple de la feuille de calcul comme référence, en remplaçant ses hypothèses illustratives par les données réelles de votre organisation et les méthodes approuvées par votre service financier.