Führungskräfte wissen heute, wie wichtig die Zusammenarbeit ist. Und doch ergab unsere Analyse der HPO-Umfrage, dass Führungskräfte, wenn sie mit anderen Führungskräften zusammenarbeiten, am häufigsten positive, konfliktarme Verbindungen eingehen, wie zum Beispiel den Aufbau starker Beziehungen (80%) und das Feiern der Erfolge des anderen (77%). Es dürfte kein Zufall sein, dass die häufigste Form der Zusammenarbeit freundschaftlicher und glückwünschender Natur ist, etwas, das jeder gerne teilt.
Allerdings sind die Formen der Zusammenarbeit, an denen sich Führungskräfte seltener beteiligen, die schwierigeren und konzentrieren sich auf Geldfragen, die Bewältigung von Konflikten und die Übernahme zusätzlicher Arbeit. Abgerundet wird die Liste der Kooperationspraktiken durch die gemeinsame Entscheidung über Investitionen (69%), das gegenseitige Sponsoring von Initiativen (67%) und das höfliche Diskutieren von Meinungsverschiedenheiten (67%).
Diese schwierigeren Arten der Zusammenarbeit können sich jedoch stärker auf die Unternehmensleistung auswirken, insbesondere wenn es darum geht, strategische Prioritäten festzulegen, eine gemeinsame Vision für die Organisation zu entwickeln und zu entscheiden, wo zur Verbesserung der Leistungsergebnisse investiert werden soll.
Besser zusammen
Führungskräfte bei HPOs scheuen nicht vor den schwierigen – aber wirkungsvollen – Arten der Zusammenarbeit zurück, die viele Führungskräfte meiden.
HPO-Führungskräfte wissen das. Die 15 Prozent der Führungskräfte, deren Organisationen nach unserer Definition HPOs sind, gaben an, dass sie mehr Zeit als ihre Kollegen in alle Arten der Zusammenarbeit investieren und sich deutlich häufiger auf komplexere und anspruchsvollere Formen der Zusammenarbeit einlassen. 94 Prozent dieser HPO-Führungskräfte geben an, dass sie häufig oder immer über Investitionen mitentscheiden, verglichen mit nur 65 Prozent der Führungskräfte typischer Organisationen. 86 Prozent der HPO-Führungskräfte geben an, dass sie Meinungsverschiedenheiten höflich diskutieren, während dies nur 64 Prozent ihrer Kollegen tun, und 90 Prozent der HPO-Führungskräfte sagen, dass sie oft oder immer Initiativen anderer unterstützen – während dies bei typischen Organisationen nur 63 Prozent der Führungskräfte tun.
Abteilungsübergreifend planten die Führungskräfte in unserer Umfrage, im kommenden Jahr mehrere derselben Schlüsselbereiche zu priorisieren: Sie beabsichtigen, die Leistungserwartungen zu verbessern, eine bessere interne Kommunikation und Führungstransparenz zu schaffen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verstehen, um die Entwicklung von Fähigkeiten und Chancen für Talente zu erleichtern Mobilität. Diese Ausrichtungsbereiche sind gute Orte für Führungskräfte, um abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten, um Investitionsentscheidungen zu treffen und Initiativen mitzusponsern.
HR, IT und die Verbindung zur digitalen Transformation
Die Fähigkeiten, die ein HPO mit sich bringt, hängen weitgehend von menschlichen Faktoren ab. Und doch ist Technologie, insbesondere KI, der Schlüssel zur Unterstützung und Ermöglichung dieser menschlichen Faktoren. Das bedeutet, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen IT- und HR-Teams erforderlich ist, um die HPO-Ziele zu erreichen.
„Ein wirklich wichtiger Erfolgsfaktor, den ich gefunden habe, ist die Partnerschaft zwischen dem CIO und dem CHRO, um eine Abstimmung zwischen der Welt der Technologie und der Welt der Menschen zu schaffen“, sagt Patton. Dies gilt insbesondere, wenn es um die Mitentscheidung über Investitionen geht – ein Bereich der Zusammenarbeit, mit dem Führungskräfte Schwierigkeiten haben.
Wenn es darum geht, Entscheidungen über Technologieinvestitionen zu treffen, gaben die meisten IT-Führungskräfte in unserer Umfrage an, dass sie am häufigsten mit ihren eigenen Teams zusammenarbeiteten (88%), und nur 29 Prozent gaben an, dass sie bei Investitionsentscheidungen eng mit der Personalabteilung zusammenarbeiten.
Ebenso gaben HR-Führungskräfte an, dass ihre eigenen Teams am häufigsten mit ihnen zusammenarbeiten (78%), und nur 47 Prozent gaben an, dass sie mit der IT zusammenarbeiten, um Entscheidungen über Technologieinvestitionen zu treffen.
„HR und IT haben bei der Zusammenarbeit große Fortschritte gemacht, insbesondere bei Technologieentscheidungen“, sagt Khatri. „Aber das Erreichen dieses neuen Leistungszustands erfordert eine noch intensivere Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, nicht nur bei der Vision, sondern auch beim Änderungsmanagement und der Nutzung datengesteuerter Erkenntnisse, um kontinuierlich an der Verbesserung von Engagement und Leistung zu arbeiten.“
Interessanterweise gaben sowohl IT- als auch HR-Leiter an, dass sie bei der Entscheidung über Technologieinvestitionen häufig mit Digital Transformation- oder Digital Experience-Leitern zusammenarbeiten – in beiden Fällen war der Digital Transformation-Leiter der zweithäufigste Mitarbeiter, nach den eigenen Teams von IT- und HR-Leitern.
Führungskräfte im Bereich Digital Experience und Digital Transformation sind relativ neue Rollen, die sich auf die Ausrichtung von Technologien auf menschenzentrierte Bedürfnisse und Werte konzentrieren. Als Bindeglied zwischen IT und HR fungieren sie als Vermittler und Übersetzer zugleich. „Inhaber von HR-Programmen kennen sich im HR-Bereich so umfassend und detailliert aus, aber sie verlieren möglicherweise den Überblick, wenn der IT-Mitarbeiter anfängt, Technik zu sprechen“, sagt Prerna Ajmera, General Manager, HR Digital Strategy and Innovation bei Microsoft. Auf der IT-Seite, sagt Ajmera, arbeiten Teams möglicherweise hart daran, ein bestimmtes Produkt zu liefern, nur um dann herauszufinden, dass menschliche Faktoren, die seinen Erfolg beeinflussen könnten, nicht berücksichtigt wurden.
Als Brücke zwischen IT und HR können Digital Experience-Führungskräfte die Stärken beider Gruppen nutzen, um den Mitarbeitern Erlebnisse zu bieten, die mit hoher Leistung verbunden sind.
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